Girişimcilik | 3 sene önce

Riskin başarıya götürdüğü 4 girişimci hikayesi

1-Çalışanlar önce gelir.

Ryan Carson “patronun” altında, elemanlarının nefret ettiği, ruh emen bir patron olmak istemediğini anlayacak kadar uzun bir süre çalışmıştı. Bu yüzden 2010’da Portland’da kendi online kodlama okulunu sunarken, 4 gün-32 saatlik bir iş haftası sistemini denemeye karar verdi.

Başta herkes ona deli olduğunu söylese de, 4 günlük iş haftası başladıktan çok kısa bir süre sonra gözlenen pozitif sonuçlar göz ardı edilemeyecek kadar büyüktü. Haklı çıkmak Carson’un işinden giderek daha fazla ilham almasına yol açtı.

Carson

Kısa haftalar, Treehouse’ın onlardan daha fazla kaynağı olan rakiplerine karşı bir şans yakalamalarını sağladı. “Adetlere aykırı diye nitelendirebileceğiniz şeyler yaptık. Ancak bu kararları hayata geçirmemizi sağlayan da, iyi bir fikre sahip olduğumuza inanmak ve onu gerçekleştirmek adına elimizden gelen her şeyi yapmak oldu. Etrafımızdaki zeki insanların fikirlerimize inancının olmayışı başta korkutucuydu, ama şu anda başkalarının olumsuz fikirleri umurumda değil. Eğer benim bu fikirlere ve işe yarayacaklarına dair inancım varsa, ne olursa olsun şansımı deneyeceğim” diye ekledi Carson.

Yerleşmiş adetlerin gözlerinin içine bakıp bildiğini okumak, bir girişimcinin DNA’sına kodlanmıştır. Bu yüzden Carson burada da durmadı.

50 eleman ve 2 yıl sonra, kısa iş haftaları başarı göstermeye devam ettiyse de, şirketteki “yönetici” kavramı çalışanlara sorun çıkarmaya başladı. Bunun üzerine Carson, yöneticilik sıfatını olduğu gibi şirketinden kaldırdı. Üzerine, şirket içi e-mailleşmeyi etkisiz bulan Carson, kullanıcıların isteklerinin yoğunluğuna göre devreye giren bir sosyal platform oluşturdu.

Sonuçlar:

  • Kısalan haftayla, “parmaklarımızı şıklatıyoruz ve en iyi çalışanlar kapımızda dikiliyor –Google veya Facebook yerine bizi tercih eden insanlar” diye belirtiyor Carson.

E-mailleşmenin, yorumlar ve bilgilerin içeriğe bağlantısı olduğu ve kişinin ihtiyacına göre ekranında görünmesini sağlayan Canopy ile değiştirilmesi “her şeyi değiştirdi” diyor Carson. “Canopy kullanımı hem çok etkili hem de eğlenceli. Aynı zamanda insanların şirket içi iletişimi kendilerinin kolayca sağlamalarına olanak tanıyor.”

  • Bunlar olup biterken şirketten yöneticilik kavramını çıkarmak da şirketteki aksiyonun güven, yeterlilik ve yoğun çalışma üzerine kurulmasını sağladı. “Herkes bir proje sunup onun liderliğini yapabilir. Bu bence bizim atik olmamızı sağlıyor. Hepimiz, katı yöneticilerin gözdağı olmadan, yeni fikirler sunma ve gerçekleştirme özgürlüğüne sahibiz. Çalışanlarınızın gücünü arttırınca mutluluğu ve sonuçları da arttırırsınız.”

Bu söylenenler 2014’te 13.5 milyon Amerikan doları gelir sağlarken, bu değeri 2015’te ikiye katlayan bir şirketten gelince, karşı gelmek anlamlı olmuyor tabi…

2-Onları ücretsiz çalışmaya ikna et.

Marco Hansell 2010’da Speakr’ı (orijinali twtMob) piyasaya sürdüğünde net bir iş planı vardı: Fortune 500 markaları için, Twitter üzerinden yürütülen yatırımcı merkezli sosyal medya kampanyaları koordine etmeye dayanan bir şans oyunu… Hansell aynı zamanda ne tarz programcılar, developerlar, dizayncılar ve copywriterlar ile çalışmak istediğine dair de çok netti.

Hansell

“Onlara ödeyecek kadar param olmayacağını biliyordum, bu yüzden yapacakları işin karşılığının bana çok yüksek rakamlara mâl olmamasını sağlamam gerekiyordu,” diye açıklıyor CEO Hansell. “Çare onlara tutkuyla inanabilecekleri bir hikaye ve vizyon satmaktı”.

Hansell sonunda 6 kişiyi bu vizyona inandırdı. Her biri, şirket her 250,000 dolar gördüğünde ya da ilk 1 milyon dolarında yatırım yaptıklarını nakit halde geri almalarına olanak tanıyacak ya da yatırımlarına devam etmeleri karşılığında %20 almalarını sağlayacak bir anlaşma imzaladılar.

“İki seçeneğin de risk faktörünü eşitledik. İki tarafın da ortak bir fedakarlıkta bulunduklarını biliyorlardı. Bu şekilde yatırımcılarımızın devamlılığını sağladık.” diye durumu özetliyordu Hansell.

Sonuçlar:

  • Başlangıcından 1 sene sonra twtMob $250,000 hedef gelire; 18 ay içinde ise satışlarda $2 milyona ulaştı.
  • “Kaynaklarımız tarafından sınırlandırılmak bizi karar aşamalarımızda gerçekçi, öngörülü ve akıllıca davranmaya itti. Çok iyi kaliteye normalinden daha az çaba harcayarak ulaştık.”

3-Önce sat, sonra tamir et.

Jayna Cooke Chicago merkezli Eventup’ın iş modelini düzeltmek üzere işe alındığında, modelde sorunlar olduğunu görse de, onları tamir etme sürecine girişmeden önce, bir satıcı ile anlaşıp, bozuk ürünleri satmaya çalıştı. Groupon’un eski iş geliştirme yardımcı başkanı olan Cooke, ürün hakkında müşteriden bilgi almadan hareket etmenin anlamsızlığını savunuyordu.

Cooke

Cooke için bu, “problemlere yol açan katı ve eski yöntemlerimizin içinde sıkışmadan, atik ve yenilikçi bir yol izleme adına önemli bir adımdı”.

Sonuçlar:

  • Binlerce telefonlaşmanın ardından toplanan verilere göre, Cooke Eventup’ı düzeltmek adına yapması gerekenin ne olduğunu buldu; faturalandırma işlemini ve aerodinamik yapıları yalınlaştırdı ve yeni bir müşteri iletişimi aracıyla sorun ve deneyimleri takip etmeyi daha kolay hale getirdi.
  • “Müşterilerimizin belirli bir ürünü onlara teklif ettiğimizde ne ödeyeceğini virgülüne kadar biliyorduk.” İlk finansal yılın sonunda, gelir 7 basamağa ulaşmıştı.

4-Ya hep ya hiç.

Gıda ithalatçısı Craig Lieberman, 2008’de gerçekleştirilen bir yemek fuarına her sene yaptığı gibi 60 tür eşi benzeri olmayan gıda ürünü yerine tek bir hazır kraker markasıyla gelince, meslektaşları onun deli olduğunu düşünmüşlerdi.

Lieberman

Lieberman, o senenin başında varını yoğunu bir araya getirip ($500,000) ithalat işini sadece bir Avusturalya stili kraker işine, 34 Degrees’e çevirmişti. Bu iş Almanya’dan işinin ehli bir fırın almayı ve bu fabrika Denver’da kurmayı da gerektiriyordu.

Fırınlar genelde daha geniş bir ürün yelpazesinde üretim yaparak daha geniş bir kitleyi hedeflerken Lieberman’ın yaptığı bu değildi. “Bu bilerek oynadığım bir kumardı, çünkü üretmek istediğim kraker çeşidi Amerika’da zaten gayet iyi satıyordu. Ancak bu kraker türünü üretmek için ihtiyacım olan araçları temin etmek o kadar yüksekti ki, bu durumun bir çok rakibimi yıldıracağını düşündüm.”

Sonuçlar:

  • 12 ay içerisinde Lieberman, Whole Foods and Costco’dan tekrar tekrar gelen siparişlerle uğraşıyordu. “Modeli tutturduk.” diye düşüncelerini paylaşan Lieberman, “İşimizi ilk yılında üçe katlamak ve gelirin bu kararı verdiğimiz gibi etkilenmesi –bir şeyleri doğru yaptık…”
  • 6 yıl sonra, yıllık gelir $10 milyona yaklaşırken, 34 Degrees krakerleri 50 eyalete ve Kanada’ya dağıtılıyor. Üstüne, talebi karşılayabilmek adına iki tane daha büyük Alman fırınlarından temin etmeleri gerekecek…

Kayak: Entrepreneur.com